Organisation


En förutsättning för en framgångsrik organisation är att ni får ut det bästa av varje enskild individ i företaget. Med grunden i neurovetenskap förbättrar ni er prestationsförmåga.

Förståelsen av hjärnan är ett av de bästa sätten att förbättra prestationer på individnivå och i grupper som arbetar tillsammans.

  • Grupp-/medarbetarutveckling
  • Individuell coaching för chefer och medarbetare
  • Psychological skills training for managers (PST4M)
  • Psychological skills training for groups (PST4G)
  • Värdegrundsarbete

Feedback från kund: "Jag är glad att få din vägledning till ett mer lösningsorienterad förhållningssätt.
Vi har också skrattat över invanda tankemönster..."


Från bloggen inom Organisation

SLOW

Stoppa världen, jag vill hoppa av. Det snurrar för fort för många människor idag, hur är det för din del? Hinner du känna vad maten smakar, ge en kram till den du älskar, klappa katten eller fika med kollegorna?

Någonstans slår pendeln i sitt ytterläge och vänder då åt andra hållet  Då kommer influenser som verkar åt andra hållet. Slow kommer på bred front. Kolla bara här...

 

S_32_100_slow

 

Det häftiga är att det går just Slow, det är en långsam förändring. Vi börjar bli mer och mer medvetna om att det är ett sätt att leva som främjar både relationer och hälsa. Och, nej vi blir inte lata och mindre effektiva, tvärtom. Helt plötsligt får vi möjlighet till återhämtning vilket främjar våra kognitiva förmågor såsom; kreativitet, logiskt tänkande och analytisk förmåga.

 

S_120_43_dsc-0045-2

 

Nu läser jag också om Slow-work i tidningen Kollega.

Har du tänkt på att när du är uppe i varv är du mer lättirriterad, du har lättare till gråten och du orkar inte med andra människor. Me den känslan blir det svårt väldigt svårt om inte tom omöjligt att samarbeta på jobbet. Med mindre stress har vi tid att lyssna på varandra, vi tar oss tid att försöka förstå vad den andra säjer och du blir mer öppen för andra signaler hos den du pratar med och kan sätta dig in i den personens situation.

Daniel Kahneman skrev för ett antal år sedan i sin bok "Tänka snabbt och tänka långsamt" om det automatiserade tänkandet som styr mycket av våra beslut. Med eftertanke har vi möjlighet att fatta beslut som också bygger på logik.

Och ingen har väl missat att hjärnan "krymper" när vi stressar under lång tid, förmåga att lära och minne försämras. Bara att hitta nycklarna till bilen på morgonen när du försovit dig kan vara en tankeväckare. I förlängningen ökar det risken för utveckling av sjukdomar som tex Alzeimer. Det om något borde vara en anledning att fundera på hur du kan bli en slow-worker.


SMÖRBOLLAR & SMÖRBOLLSFLUGOR

Samarbete kan vara komplicerat. Det gäller att hitta en bra balans mellan intäkter och kostnader för alla inblandade, en balans som lätt bryter samman om någon känner sig utnyttjad i relationen. Att det inte alltid är helt lätt märks, inte minst när det gäller hur vi har det på våra arbetsplatser.

Jag får upp några ansikten på tidigare ledare ur minnet. De som såg till att utvecklas och växa själva samtidigt som de fick mig som medarbetare att växa och utvecklas. Jag kände mig bekväm, vågade pröva nytt, ta utmaningar, ansvar osv.

"Vi blev bra tillsammans! Vi gjorde varandra bra!"


Det kallar jag framgångsrikt ledarskap. Motivation och arbetsglädje var kännetecknande på dessa arbetsplatser. Även i situationer då det var riktigt tufft. Det var en form av symbios mellan chefen och medarbetarna. Individer som gav varandra näring, människor som drog fördel av varandra.

Även i naturen bygger samarbeten på denna typ av balans, ofta mycket skör, precis som samarbete mellan oss människor. Det kallas obligat mutualism då båda parter är ömsesidigt beroende och inte klarar sig utan varandra. Smörbollen och smörbollsflugan är ett exempel på obligat mutualism.

 

S_120_79_smoerboll

"Tänk om alla kunde få jobba på arbetsplatser med smörbollar & smörbollsflugor"


CHEFER SOM SKAPAR RÄDSLA

Har du varit eller befinner dig i en rädd organisation? Jag har varit där - jag har förstått det först i efterhand. Jag har funderat på vad det gjorde det med mig i mitt eget ledarskap och vad det gjorde i nästa steg med mina medarbetare? Och vad det fick för effekter på företagets resultat.

En högsta chef som leder genom rädsla får sina underställda chefer att bete sig på samma sätt. Det är inte det som sägs som är det som skapar avtryck i organisationen utan hur chefen beter sig. Beteenden smittar – båda goda och dåliga.

S_120_80_dsc-0024

"Vad är de rädda för – det får ju inga konsekvenser i den här organisationen"

sas det i ledningsrummet. Det var utbrott, kontroll, petande i detaljer, förlöjliganden, och misskreditering. Och visst fick det konsekvenser. Avsaknad av tillit till ledningen, ingen vågade fatta svåra beslut utan att stämma av uppåt, duktiga människor som slutade och de som var obekväma fick sluta. De rädda ja-sägarna blev kvar.

Om du jobbar som chef - Se varje medarbetare som den absolut viktigaste personen i företaget. Om var och en går till jobbet med den känslan då får det människor i en organisation att hjälpa varandra. Förvänta dig att alla vill och kommer prestera på topp – oavsett roll – det gäller från VD-stolen till den som sopar golvet. Då får du människor som tar ansvar för sin egen insats och utveckling. Alla tror på det företaget ska nå och vet att det egna bidraget är värdefullt. Då är det kul att gå till jobbet!

Jag lärde mig mycket av att jobba i den rädda kulturen. Både om mig själv och om vad som händer på sikt. Jag har idag lätt att identifiera chefer som jobbar genom att skapa rädsla. Jag tror inte att de gör det medvetet. De är själva troligen rädda att inte leverera, prestera och leva upp till förväntningarna.

Nu ska tilläggas att jag har haft förmånen att jobbat tillsammans med otroligt många goda ledare. Nästan alla mina chefer minns jag med glädje, olika personligheter och med en hel del gemensamt. Ledare som gett mig inspiration och energi, som har trott och verkligen menat att det är möjligt. De där som har stått bakom och pushat när det var kämpigt. Det är de jag minns bäst!


Mot något bättre


Jag är bra på att vara chef utan att vara expert

När jag går in i nya interimsuppdrag ser jag det gång på gång. Medarbetarna växer när chefen inte har sakkunskapen.

Jag talar tydligt om att "fråga inte mig - jag är bara chef - det är det jag är bra på!" Jag kan inte detaljstyra, visar att jag litar på att var och en tar ansvar och frågar, frågar, frågar när jag inte förstår. Vilket är ganska ofta. Det blir gärna så när man hoppar mellan olika branscher från plogar. till retursystem, till it-förvaltning och adminstrativ support och vidare till frågor om sjötrafik. Det funkar alldeles utmärkt!

Jag har hävdat i flera år att chefen inte behöver vara expert och jag är fortsatt övertygad om det. Alltför många organisationer låter fortfarande de bästa experterna bli belönade med en chefspost.

 

S_120_80_dsc-0008

 

När man är övertygad letar man självklart upp det som stärker ens argument. Så leder du någon som kan mer än du